Trong bối cảnh hàng hóa ngày càng chịu nhiều sức ép về giá, doanh nghiệp sản xuất Việt Nam đang phải đối mặt với bài toán giảm chi phí, tăng năng suất và duy trì sức cạnh tranh. Với những doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm, lợi thế thị trường trước đây cũng chịu tác động khi mức độ cạnh tranh ngày càng cao, trong khi doanh nghiệp mới lại phải cạnh tranh với những đơn vị đã tối ưu sản xuất trong thời gian dài.

Từ thực tế trên, phóng viên Báo Công Thương đã có cuộc trao đổi với ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch Hội Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm công nghiệp chủ lực thành phố Hà Nội (HAMI), Chủ tịch Tập đoàn Sunhouse bên lề sự kiện Hội thảo “Vượt gọng kìm chi phí - Kinh nghiệm thực chiến cho doanh nghiệp sản xuất”.

Xác lập đúng giá thành tiêu chuẩn

- Theo ông, với doanh nghiệp sản xuất mới tham gia thị trường, đâu là bài toán khó nhất trong quá trình cạnh tranh và kiểm soát chi phí?

Ông Nguyễn Xuân Phú: Chắc chắn với một doanh nghiệp sẽ có hai giai đoạn. Giai đoạn đầu là khởi nghiệp, tức lập ra doanh nghiệp để bắt đầu sản xuất sản phẩm, bán được hàng và có lãi.

Trạng thái thứ hai là doanh nghiệp đang sản xuất, ổn định và có lãi nhưng môi trường thay đổi, đối thủ thay đổi, khiến trước đây lãi thì bây giờ lỗ hoặc trước đây lãi 10 thì bây giờ chỉ còn lãi 5. Khi đó doanh nghiệp phải quay lại trạng thái tốt như trước hoặc tốt hơn.

Theo kinh nghiệm thực tế, trước đây sản xuất đồ gia dụng và bán nội địa khá dễ vì mức độ cạnh tranh thấp hơn, thị trường có những rào cản nhập cuộc. Tuy nhiên, các nhóm hàng cũ hiện chịu cạnh tranh từ hàng Trung Quốc. 

Tôi nhận ra, nếu cứ chạy theo đối thủ thì rất khó. Mình cải tiến được 1 đồng thì họ cải tiến được 2 đồng. Sau đó, chúng tôi chuyển sang hướng liên doanh, liên kết với một đối tác Trung Quốc cùng ngành và cùng xây dựng bài toán về giá thành.

Trong quản trị chi phí, điều đầu tiên là phải xây dựng được giá thành tiêu chuẩn. Giá thành tiêu chuẩn phải cạnh tranh với đối thủ của mình. Giá thành tiêu chuẩn gồm biến phí và định phí. Biến phí là những khoản thay đổi theo sản lượng như nguyên liệu chính, nguyên liệu phụ. Định phí là những chi phí chung như bộ máy quản lý, khấu hao nhà xưởng, lãi vay...

Khi xây dựng giá thành tiêu chuẩn, doanh nghiệp phải xác định công suất và sản lượng tiêu chuẩn. Nếu nhà máy có công suất 100.000 sản phẩm thì phải xác định mức khai thác thông thường của ngành là bao nhiêu, có thể 70% hoặc 80%, chứ doanh nghiệp không tự quyết định con số đó.

Thông thường ở Việt Nam, kế toán tính giá thành dựa trên sản lượng thực tế. Nhà máy công suất 100.000 sản phẩm nhưng những năm đầu chỉ sản xuất 20.000-30.000 sản phẩm, thì toàn bộ chi phí được phân bổ vào số lượng thấp đó, khiến giá thành rất cao.

Khi ấy, nếu doanh nghiệp lấy giá thành kế toán làm căn cứ quyết định giá bán thì giá bán sẽ không cạnh tranh. Nếu bán cao hơn để có lãi thì khó bán, còn bán thấp hơn giá vốn thì lỗ. Vì vậy, quan trọng nhất là phải xây dựng được giá thành tiêu chuẩn.

- Khi đã xác lập giá thành tiêu chuẩn, doanh nghiệp cần tổ chức quản trị như thế nào để đưa chi phí thực tế về đúng chuẩn?

Ông Nguyễn Xuân Phú: Khi có giá thành tiêu chuẩn, doanh nghiệp phải so sánh giá thành thực tế với giá thành tiêu chuẩn và xác định vì sao có chênh lệch.

Nếu chi phí nguyên liệu phụ cao hơn tiêu chuẩn, bộ phận phụ trách phải kéo về mức chuẩn. Nếu nguyên liệu phụ cao hơn thì bộ phận phụ trách nguyên liệu phụ phải xử lý. Nếu năng suất lao động và chi phí tiền lương trực tiếp cao hơn tiêu chuẩn thì quản lý sản xuất phải chịu trách nhiệm. Nếu chi phí chung cao hơn giá thành tiêu chuẩn thì nhân viên bán hàng phải tìm thêm đơn hàng để đủ sản lượng. Tức là phải bóc tách tất cả nhóm chi phí và giao cho từng người quản lý. Khoản nào cao hơn tiêu chuẩn thì người phụ trách khoản đó phải kéo về tiêu chuẩn. Khi đó nhiệm vụ của từng bộ phận rất rõ.

Biến phí chủ yếu là câu chuyện quản trị. Nếu mua nguyên liệu chính đắt hơn tiêu chuẩn thì có nghĩa là mua chưa tốt. Nếu năng suất lao động thấp thì phải xem xét tự động hóa. Đối thủ đã sử dụng robot mà mình vẫn làm bằng tay thì phải thay đổi phương pháp sản xuất. Nếu quản lý lao động chưa hiệu quả thì phải xem lại cơ chế khoán, thưởng phạt. Cuối cùng, tất cả bộ phận phải đưa chi phí về chuẩn.

Tôi cho rằng có hai bước. Bước đầu tiên là xây dựng giá thành tiêu chuẩn. Bước thứ hai là quản trị mọi thứ theo giá thành tiêu chuẩn.

Một khó khăn lớn là không đủ sản lượng. Nhà máy thiết kế công suất 100.000 sản phẩm nhưng những năm đầu thường chỉ sản xuất 10.000, 20.000 hoặc 30.000 sản phẩm. Nếu cứ dựa vào giá thành kế toán thì sản lượng càng thấp, giá thành càng cao.

Khi đó, chủ doanh nghiệp và sales (hoạt động bán hàng) phải quyết định. Ví dụ, giá thành tiêu chuẩn là 5.000 đồng nhưng giá thành kế toán báo 9.000 đồng, doanh nghiệp có dám bán 5.500 đồng hay không? Nếu bán 5.500 đồng thì sales phải được giao nhiệm vụ tìm đủ 100.000 sản phẩm.

Chủ doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về giai đoạn từ 20.000 lên 100.000 sản phẩm và chuẩn bị nguồn lực tài chính để chịu được khoản lỗ trong quá trình kéo sản lượng lên.

Với định phí, trách nhiệm thuộc về sales, chủ doanh nghiệp và bộ phận tài chính. Với biến phí, trách nhiệm thuộc về các khối quản trị như chất lượng, sản xuất, mua nguyên liệu.

Khi đưa được giá thành về tiêu chuẩn thì mới có thể cạnh tranh. Nếu muốn cạnh tranh hơn đối thủ thì giá thành tiêu chuẩn phải thấp hơn đối thủ. Muốn vậy, năng suất phải tốt hơn và vật tư, nguyên liệu phải có giá cạnh tranh hơn.

Chuẩn cạnh tranh luôn thay đổi

- Trong trường hợp doanh nghiệp đã ổn định, có lợi nhuận nhưng xuất hiện đối thủ mới với giá bán thấp hơn, doanh nghiệp cần làm gì để duy trì sức cạnh tranh, thưa ông?

Ông Nguyễn Xuân Phú: Khi một nhà máy đã ổn định, có lãi thì rất dễ chủ quan. Nhưng khi đối thủ xuất hiện, bức tranh có thể thay đổi rất nhanh.

Trước đây, giá thành tiêu chuẩn là 8.000 đồng, doanh nghiệp bán 10.000 đồng. Nhưng khi đối thủ bán 8.000 đồng và doanh nghiệp vẫn muốn giữ biên lợi nhuận 20%, thì phải kéo giá thành tiêu chuẩn xuống 7.200 đồng.

Khi đó phải rà soát toàn bộ. Nếu đối thủ tự động hóa thì mình phải tự động hóa. Nếu đối thủ quản lý bộ phận gián tiếp bằng ERP (hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) thì mình cũng phải quản lý bằng ERP. Nếu họ sử dụng AI (trí tuệ nhân tạo) thì mình phải xem xét lại. 

Toàn bộ quy trình và định mức tiêu hao phải được cải tiến để đưa về giá thành tiêu chuẩn mới nhưng khó nhất vẫn là tìm ra cái chuẩn, bởi chuẩn luôn thay đổi chứ không giữ nguyên. Trước đây ô tô Đức, Nhật có giá cao như thế nào, nhưng hiện nay ô tô Trung Quốc thay đổi phương pháp sản xuất. Các hãng phải xem lại cách họ làm để hiểu vì sao sản phẩm có thể bán với mức giá thấp hơn.

Khi phương pháp thay đổi thì chuẩn cũng thay đổi. Bộ phận R&D (nghiên cứu và phát triển) phải liên tục rà soát cấu trúc vật liệu. Bộ phận nhân sự phải xem lại cấu trúc lao động. Bộ phận đầu vào phải xem xét cấu trúc vật tư, nguyên liệu. Chi phí chung liên quan đến cơ cấu tổ chức thì giám đốc nhân sự và tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm điều chỉnh.

Tôi cho rằng đó là cách quản trị chi phí để cạnh tranh.

- Dưới vai trò Chủ tịch HAMI, ông nhìn nhận thế nào về vai trò của liên kết giữa doanh nghiệp với nhau và sự phối hợp của Nhà nước trong nâng sức cạnh tranh của sản phẩm Việt Nam?

Ông Nguyễn Xuân Phú: Việc giao lưu, hợp tác và kết nối giữa các doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng, bởi nếu chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường nội địa, doanh nghiệp sẽ khó tiếp cận những phương thức quản trị và cách làm mới.

Đây cũng là một hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam. Tâm lý e ngại chia sẻ thông tin, lo lộ bí quyết khiến nhiều doanh nghiệp chưa thực sự cởi mở trong trao đổi kinh nghiệm. Trong khi đó, một số thông tin về hoạt động thương mại và thị trường hoàn toàn có thể được khai thác từ nhiều nguồn khác nhau.

Theo tôi, những bí quyết mang tính cốt lõi của doanh nghiệp cần được bảo mật, nhưng kinh nghiệm quản trị, phương thức nâng năng suất và giải pháp giảm chi phí thì nên được chia sẻ. Trong tương lai Hội Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm công nghiệp chủ lực thành phố Hà Nội (HAMI) có thể tổ chức những chương trình trao đổi chuyên sâu, qua đó giúp các doanh nghiệp học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, nâng năng suất, giảm chi phí và cải thiện sức cạnh tranh.

Về chính sách, có một số cách làm của Trung Quốc đáng để tham khảo. Chẳng hạn, một địa phương có thể trích một phần nguồn lực từ quỹ đầu tư phát triển, trong đó có sự đóng góp của các doanh nghiệp xuất khẩu, để hình thành nguồn vốn hỗ trợ tìm kiếm doanh nghiệp và công nghệ mới, qua đó cùng tham gia đầu tư.

Về phía doanh nghiệp, việc nghiên cứu đối thủ, nắm bắt tiêu chuẩn và xác định khoảng cách cạnh tranh phải là trách nhiệm chủ động. Nhà nước có thể hỗ trợ ở những khâu mà doanh nghiệp khó tự thực hiện, nhất là trong quá trình phát triển sản phẩm mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Theo tôi, doanh nghiệp phải chủ động giải quyết các vấn đề thuộc thẩm quyền, đồng thời Nhà nước giữ vai trò hỗ trợ đối với những vướng mắc về mặt chính sách. Việc phối hợp trao đổi sẽ giúp phân định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của mỗi bên.

Nếu muốn nâng cao vị thế của nền kinh tế, doanh nghiệp và cơ quan hoạch định chính sách cần cùng lựa chọn những ngành, sản phẩm có tiềm năng cạnh tranh, sau đó phân định cụ thể phần việc của mỗi bên. Không nhất thiết phải dẫn đầu thế giới ở hàng nghìn ngành, mà có thể tập trung nguồn lực để xây dựng lợi thế ở một số ngành có khả năng cạnh tranh quốc tế.

Muốn đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp và Nhà nước cần cùng lựa chọn ngành, xác định đối thủ, tính toán giá thành và xây dựng phương án cạnh tranh. Khi đã lựa chọn một ngành để tập trung phát triển, mục tiêu cuối cùng phải là nâng năng lực cạnh tranh và từng bước mở rộng thị phần trên thị trường quốc tế.

Xin cảm ơn ông!

Ông Nguyễn Xuân Phú cho rằng, trong cạnh tranh sản xuất, doanh nghiệp cần xây dựng giá thành tiêu chuẩn dựa trên chuẩn của ngành và mức cạnh tranh của đối thủ, sau đó quản trị từng khoản chi phí theo chuẩn đã đặt ra. Khi thị trường thay đổi, giá thành tiêu chuẩn cũng cần được cập nhật để doanh nghiệp duy trì khả năng cạnh tranh.